Balanceren tussen focus en flexibiliteit

Afwisseling als motor voor motivatie

Het zal geen verrassing zijn als ik zeg dat mijn werkweek heel gevarieerd is. Op één dag switch ik soms zowel tussen projecten als activiteiten: het ene moment voer ik werkoverleg voor het ene project, dan doe ik een interview voor een tweede en tussendoor beantwoord ik mails over project drie. Die afwisseling ervaar ik als verrijkend, ik zou het saai vinden als ik maar een project had.  Bovendien voelen successen in het ene project vaak als mentale buffer voor tegenslagen in een ander. Mijn ervaringen zijn niet uniek: onderzoek naar multiple team membership laat zien dat werken in meerdere teams de motivatie en betrokkenheid kan vergroten, mits de belasting beheersbaar blijft (O’Leary et al., 2011). Afwisseling kan energie geven, omdat het verschillende talenten aanspreekt en monotonie voorkomt. 

Leren over projecten heen

Een ander voordeel van het werken aan meerdere projecten is voor mij dat leren sneller gaat: ervaringen uit het ene project, pas ik toe in een ander. Onderzoek bevestigt dit effect. Medewerkers die in meerdere teams werken, ontwikkelen bredere expertise en herkennen sneller patronen, wat prestaties kan verbeteren (Cummings & Haas, 2012). Projecten worden zo geen losse eilanden, maar een systeem waarin kennis circuleert.

Communicerende vaten in pieken en dalen

Verder fungeren verschillende projecten vaak als communicerende vaten als het gaat om de planning: als het in het ene project druk is, kan een ander vaak wel even op pauze. Heel vaak pakt dat goed uit, maar er zijn momenten dat deadlines samenkomen en het wederzijds opvangen van pieken niet lukt – er zijn dan even geen dalen meer.

Dan wordt prioriteren cruciaal. Hulp vragen aan collega’s is een eerste stap, maar niet altijd mogelijk, ook zij hebben volle agenda’s. Overleg met opdrachtgevers is dan een volgende stap: sommige deadlines zijn flexibeler dan gedacht als je er om vraagt. Ook kan het helpen om te kijken naar wat je oplevert. Een samenvatting in een powerpoint of een onaf rapport kan vaak al genoeg zijn om de opdrachtgever verder helpen, in afwachting van het eindproduct. Onderzoek naar job crafting en proactief gedrag toont aan dat werknemers die actief hun werk afstemmen – bijvoorbeeld door verwachtingen te managen of prioriteiten te heronderhandelen – meer controle ervaren en minder stress (Tims et al., 2013).

De mentale prijs van schakelen

Tegenover al deze voordelen staat als nadeel een flinke mentale belasting. Elke wissel vraagt om snelle heroriëntatie: wat is hier de context, wie zijn betrokken, wat is de juiste toon, wat speelde er ook al weer? Dat kost energie en kan leiden tot cognitieve vermoeidheid, zo laat neurowetenschappelijk en psychologisch onderzoek naar taak-switching zien: het wisselen tussen taken gaat gepaard met zogeheten switch costs: meetbare vertraging en mentale inspanning bij elke overgang (Monsell, 2003). Aan het eind van de dag kan die optelsom leiden tot uitputting, ook zonder fysieke inspanning.

Zelf plan ik daarom regelmatig een focusdag zonder afspraken. Zo kan ik langere tijd aan één onderwerp werken en in een staat van flow komen. Zo’n dag helpt mij focus te vinden in een verder heel flexibele werkweek. Volgens onderzoek naar flow – het volledig opgaan in een taak – verhoogt zo’n gefocuste werkperiode zowel productiviteit als werkplezier (Csikszentmihalyi, 1990). Ik ervaar dat zelf ook, na zo’n dag sluit ik vaak af met een tevreden gevoel en een opgeruimd hoofd.

Balans als dagelijks spel

Werken aan meerdere projecten tegelijk is voor mij een dagelijks spel van schakelen en grenzen bewaken: flexibel werken met voldoende ruimte voor focus. Hoewel afwisseling geen garantie is voor werkgeluk, draagt het daar voor mij wel aan bij, zo lang het lukt om de balans te bewaren.

Bronnen (APA)

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. Harper & Row.

Cummings, J. N., & Haas, M. R. (2012). So many teams, so little time: Time allocation matters in geographically dispersed teams. Journal of Organizational Behavior, 33(3), 316–341. https://doi.org/10.1002/job.777

Monsell, S. (2003). Task switching. Trends in Cognitive Sciences, 7(3), 134–140. https://doi.org/10.1016/S1364-6613(03)00028-7

O’Leary, M. B., Mortensen, M., & Woolley, A. W. (2011). Multiple team membership: A theoretical model of its effects on productivity and learning for individuals and teams. Academy of Management Review, 36(3), 461–478. https://doi.org/10.5465/amr.2009.0275

Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job demands, job resources, and well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 18(2), 230–240. https://doi.org/10.1037/a0032141